2009年，中铁装备刚刚成立，作为一家技术密集型创新企业，如何构建较为完善的人力资源管理体系、超大程度的激发人才创新创造，成为新企业急需解决的难题。科班出身的王俊龙挺身而出，在不到两年的时间里，迅速组织制定了人力资源、薪酬分配、社保、培训等一系列规章制度，大力开展人才引进、人才培养工作，公司初步形成了设计研发、经营管理、生产制造、技术服务等四支人才队伍，为中铁装备在未来十年的快速扩张发展，奠定了坚实的人才基础。

2016年10月，正值中铁装备“薪点制”改革完成、正式稳定运行之际，王俊龙又紧急接到了另一个重要任务——出任盾构公司党委书记、执行董事，成为全资子公司负责人。面对这一重要角色的转变，他来不及多想，迅速调整状态，以求真务实、敢于担当的敬业精神，全身心投入到新的领域中。

盾构公司600余人的员工队伍中，正式党员仅67人，为了真正做到党员心中有群众、群众身边有党员，他重新调整了党员责任区，制定驻外项目党群协理员制度，实现党员联系群众的全覆盖、倾听群众心声的零距离、处理群众诉求的全响应。“王书记人特别随和，没有官架子，我们给他说的大事、小事儿，他都一一记在心里、落实在工作中。记得有一次中午吃饭，王书记和我们几个车间人员坐在一起，边吃边话家常，我们提的公积金、社保等问题，没想到在随后的几个月时间里，竟然全都落实了”，一名群众这样说到。

“要让咱们的每一位员工都能感觉到，跟着公司有奔头、有希望”，王俊龙常跟大家这样说。正是通过这一件件小事，他把责任扛在了肩上、把工作做到了员工的心里。

“如何融入中心抓党建？如何抓好党建促发展？”这是每位党委书记的“必考题”。2017年，随着制造任务量的攀升，盾构公司驻外制造基地盾构设备生产验收任务占到了当年任务量的50%。为了保证驻外项目制造工期、质量，确保顺利通过出厂验收，王俊龙提出了领导班子“一对一”联系驻外基地制度，给所有班子成员明确了一个驻外基地，特别是政工干部，至少联系一个驻外基地，负责该基地的项目党建、生产保障、组织协调等工作。两年间，他所联系的大连、洛阳基地，几乎每个月都会去一次，进行现场指导。

“要让政工干部具备生产经营管理的思维和理念”，谈到驻外基地联系制度时，王俊龙这样说。

积压物资和采购是影响盾构制造成本的两个关键要素，为此，王俊龙带头抓降本增效，买了20多本相关书籍，一边充电学习，一边调研分析，结合盾构公司实际情况，一个一个的去戳破痛点、攻克难点、疏通堵点，革除了一系列管理弊端，提出了积压物资分批分时消化、供应商分类分级管理等多项措施。2019年，盾构公司积压物资消化完成年度计划的309%，采购工作效率大幅提升，采购成本降低了3%。

2020年1月，王俊龙告别熟悉的岗位，奔赴设备公司任党委书记、执行董事，即将奋战隧道机械化专用设备领域。

他万万没想到，来到设备公司遇到的第一个考验就是突出其来的新冠肺炎疫情。大年初四，他从郑州赶赴新乡设备公司，有条不紊的安排着各项防疫工作。“疫情防控要充分发挥蜂巢式党建作用，一定要让党员责任区实现全覆盖，越是紧要关头越是让员工们感受到组织就在身边！”这是王俊龙的第一想法。疫情防控期间，全公司95名党员全面包保513名群众，建立起全方位的信息收集反馈机制，全面保障了员工生命和身体健康安全。

“常部长，你把设备公司中层名单给我一份，我需要和他们交流下”“于部长，你把设备公司党员台账、劳模台账发我一份，我想和支部书记、先进们聊聊”“王部长，你把目前在外的各项目负责人给我说说，我打电话了解了解情况”“焦部长，走，一块去库房看看”，在设备公司的三个月时间里，每一天，这样的事情都在发生。11个部门，2个事业部，3个中心,1个研究院，王俊龙先后走访了100余次，实地查看调研，掌握第一手资料，摸透企业现状和发展问题，为下一步工作开展提出了具体的工作思路和方法。